Kunnen wij in de huidige Corona-crisis leren van de economische crisis (2008) en het herstel destijds van de interim management markt?
Deel 2: Tarifering.
Schaekel & Partners volgt de arbeidsmarkt voor tijdelijk en vast management op de voet. Vanaf 2008 voeren wij jaarlijks een onderzoek uit onder hoogopgeleide (interim) managers naar de stand van de markt. Aanleiding voor het onderzoek was destijds (2008) de economische crisis en de gevolgen hiervan voor de interim management markt. Wat zijn de verwachtingen voor het segment van hoogwaardige flexibele arbeid? Zal er extra vraag ontstaan naar interim managers om orde op zaken te stellen bij het groeiend aantal bedrijven en instellingen dat in de problemen komt? Vragen die wij graag beantwoord wilden zien.
Met alle data die uit de onderzoeken beschikbaar is, kunnen wij trends aanwijzen die mogelijk inzicht geven in het herstel van de interim management markt na de huidige Corona-crisis. De komende periode analyseren wij steeds een element uit de onderzoeken en delen deze, zie het als lessons learned.
Deze analyse gaat over Tarifering.
Economische crisis (2008-2013)
Uit de crisis van 10 jaar geleden weten wij dat er twee markten zijn die qua tarifering redelijk constant zijn: de overheidsmarkt en de zorgmarkt. Zeker bij de overheid (en minder in de zorgmarkt) daalde de vraag, maar bleven de tarieven in tact. In andere markten daalden zowel tarieven als vraag. Zeker de financiële sector werd hard geraakt.
Schaarste en toegevoegde waarde
Tarifering is een vraagstuk op zich. Wat is mijn prijs en waar baseer ik deze op? Vaak is de laatste opdracht leidend als vertrekpunt voor een tarief. Is dat realistisch? Niet of nauwelijks naar onze mening. Een tarief wordt bepaald door de toegevoegde waarde die geleverd gaat worden. Hoog of laag zijn relatieve begrippen. Denk aan de prijs van een flesje water in de woestijn. Geen dienst, maar een product, in dit verband goed vergelijkbaar. Het prijsmechanisme kent twee variabelen: schaarste en toegevoegde waarde. Bij diensten, zoals interim management, is dit niet veel anders. Probeer, zo is ons advies, je toegevoegde waarde zo concreet mogelijk te maken, liefst in termen van kosten en baten. Opdrachtgevers, is onze ervaring, kiezen zelden alleen voor prijs. Een opdracht verliezen door een te hoog tarief, kan een argument zijn, maar is vrijwel nooit de enige oorzaak.
Terug naar de vraag waarop je je tarief baseert. Zorg ervoor dat je iets unieks in huis hebt (lees: schaarste) dat je zo concreet mogelijk kunt kwantificeren (lees: de toegevoegde waarde). Vage verhalen over successen die ooit behaald zijn, lang geleden, scoren niet. Wat wel scoort, is grondig de problematiek van de opdrachtgever in kaart brengen (en dat kan in eigen tijd) en daarop jouw expertise afzetten om deze vervolgens in het gesprek met de opdrachtgever te ‘matchen’. Uiteindelijk kan dit leiden tot een variabel tarief. Bij de ene opdrachtgever is het hoger dan bij de andere. Is dat erg? Nee. Er zijn meer elementen die de waarde van een opdracht bepalen (reistijd, uitdaging, aard van de problematiek, maatschappelijke relevantie om er maar een aantal te benoemen).
Er zijn meer lessons learned uit de vorige crisis. “De eerste 3 weken zijn gratis”, “Ik werk in op eigen kosten”, “Je betaalt pas als je tevreden bent”. Dit zijn wat voorbeelden die destijds veel voorkwamen. Ze hebben een ding gemeen: dit soort acties vergroot je kansen niet. Ook in tijden waarop gelet wordt op kosten, zijn dit niet de koopargumenten. Het schaadt je eerder dan dat je er baat bij hebt. Als kosten voor de opdrachtgever echt een issue zijn, kijk dan naar minder dagen, of minder te besteden uren, maar houd je tarief op peil. Bedenk ook dat jouw gebaar van een korting geven snel is vergeten bij de opdrachtgever.
Natuurlijk kan de eigen situatie zo zijn dat inkomsten echt noodzakelijk zijn. Ook in dat scenario is prijsdumping onverstandig, hoe wenselijk inkomstenstromen ook zijn. Het heeft een neveneffect: na verloop van tijd ontstaan frictie en onvrede als gevolg van een te goedkope inzet, waardoor de opdracht toch niet succesvol wordt afgerond. Met alle gevolgen van dien. Ons advies: laat aanbiedingen en acties voor wat betreft jouw inzet achterwege. Je bent geen product van 3 halen, 2 betalen.
Wat te doen bij tariefskortingen als de opdracht verlengd wordt? In zijn algemeenheid geldt hiervoor wat hierboven staat. Echter, als je een initiële opdracht hebt van 4 weken en je hebt de mogelijkheid voor een verlenging van 1 jaar dan kan de situatie genuanceerder liggen. Toch ook hier weer de benadering van kosten en baten. Als jouw inzet leidt tot een forse kostenreductie die je tarief meer dan rechtvaardigt, is een lager tarief minder voor de hand liggend.
Een ander punt is de relatie met de toekomstige opdrachtgever. Dit kan een belemmerend element zijn als het om tarifering gaat. Zeker als het om een vriendendienst gaat. Op zich is hier niets mis mee. Ben er wel voorzichtig mee, zeker als de relatie grote waarde voor je heeft. Bij twijfel: niet doen. De kans op schade is groter dan de kans op succes.
Als laatste: voor jezelf opkomen en een gepast tarief uitonderhandelen is niet iedereen gegeven. Professionals zorgen vaak beter voor hun omgeving dan voor zichzelf. Wellicht herken je dit. Als dit zo is: overweeg om een ander jouw tariefonderhandeling te laten voeren. Emotie en ratio worden zo gescheiden. Per saldo kan het je meer opleveren…
In de eerstvolgende analyse bespreken wij Acquisitie.
Deel 2: Tarifering.
