Interview met Paolo Cinelli, vervulde IT-managementposities bij Procter & Gamble en Unilever, was Group CIO bij Heineken en IKEA, en is vanaf 2015 Global Digital Business Manager IKEA.
Paolo Cinelli is geboren in Rome. Hij startte zijn loopbaan bij Procter & Gamble (P&G) in Italië. Deze keuze was geen vanzelfsprekende. Opgegroeid in een gezin waar werken bij de overheid een voordehandliggende en logische stap was na een studie Wiskunde en Statistiek aan de Universiteit van Rome. Het verschil kon haast niet groter zijn: Paolo startte bij P&G met zijn Angelsaksische centrale, share holders value gedreven cultuur. De hang naar het buitenland lonkte. Er werd verhuisd naar Egypte (Cairo) waar hij ervaring opdeed in management, diverse toepassingen van het nog prille ICT-domein en expansie in Afrika. Voordat de volgende stap (Brussel) zich aandiende, was Paolo eindverantwoordelijk voor de ICT-organisatie in Afrika. In België volgde een volgende stap als eindverantwoordelijke voor de corporate Data Base van P&G.
“Feitelijk stond ik voor de keuze: een life time commitment aan P&G, of een stap maken extern. De toekomst op basis van de eerste keuze was redelijk voorspelbaar. Ik koos voor de tweede, de stap naar buiten. Bijkomend punt was dat je feitelijk steeds dezelfde mensen treft bij een volgende interne stap. Maar ook: de piramide wordt smaller en het aantal aantrekkelijke functies neemt af. Na een grondige zoektocht naar wat en waar die next step zou moeten zijn, leidde dit tot de positie van Service Delivery Director bij Unilever, standplaats Chester (Noord Engeland). Mijn gezin volgde en verhuisde mee. Het takenpakket van de nieuwe functie was uitdagend: vorm en inhoud geven aan het ‘one Unilever IT concept’. Standaardisatie, vormgeven aan een outsourcingsprogramma, big budgets. Maar vooral ook: vertrouwen winnen van de business partners. Misschien wel de belangrijkste taak”.
Een firma als Unilever, met al zijn mondiale aspecten, nodigt uit om lang te verblijven?
“Zeker, maar toen ik gebeld werd om Group CIO van Heineken te worden, twijfelde ik. Na veel en lange gesprekken verhuisde ik -weer-, deze keer naar Amstelveen. Ook bij Heineken was sprake van een vertrouwensbreuk tussen de ICT-organisatie en de rest van de organisatie. Nadat ik gestart was, heb ik heel, heel veel gesprekken met diverse managers gehad om dit geschonden vertrouwen terug te winnen”.
“Mij drijft alleen impact krijgen. Betekenisvol zijn voor de omgeving.”
Hoe doe je dat, vertrouwen terugwinnen?
“Ik werk transparant. Goed luisteren en vertalen van de mogelijkheden die technologie biedt in de taal van de business. Geen abstracte begrippen, maar toepasbare voordelen duidelijk maken. Het leidde bij mij tot een ‘stretch in denken’: hoe kan ik laten zien wat de technologie kan betekenen in de praktijk? Wat is de waarde ervan? Uiteindelijk leidde dit tot een andere wijze van werken: van decentraal naar een meer centrale aanpak en werkwijze. Deze meer standaard aanpak wekte -begrijpelijk- weerstand bij en in de verschillende onderdelen van de organisatie. Rapportagelijnen van decentrale ICT mensen veranderden: naar de ICT-organisatie in plaats van naar de regionale unit. Uiteindelijk slaagden wij erin alle stakeholders te overtuigen van deze verandering”.
Na Unilever en Heineken volgt IKEA. Paolo werd de eerste Group CIO met echt een technische ICT-achtergrond. “IKEA is een familiebedrijf met sterke core en key values, echt gericht op de lange termijn. Het verschil is groot. Fouten maken mag, mits je ervan leert. Ook grote verschillen in cultuur. Eerst geld verdienen, dan uitgeven. Geen leningen. Conservatief in die zin. Een firma met een franchisemodel, wat veel mensen overigens niet weten. Juist dit element genereert een sterke entrepreneurs mentaliteit”.
Naast bovengenoemde elementen, waarin verschilt zo’n positie ten opzichte van vorige posities?
“De processen zijn zeer omvangrijk, in omvang en grootte. Meer dan 500 applicaties. De eerste stap die wij zetten, was een transformatieprogramma: IT for business. Direct na mijn aantreden, benoemde ik een CIO Operations, waardoor er voor mij ruimte ontstond meer strategisch te gaan opereren. De veranderingen die wij doorvoerden waren enorm. Wij veranderden onze ICT governance. Samen met business leaders werden beslissingen genomen in plaats van autonoom: the decision boards. Nieuwe keukensystemen bijvoorbeeld werden samen met mensen met ICT-achtergrond ontwikkeld en vormgegeven. Dit alles leidde ertoe dat het efficiency niveau steeg met 30%”.
Heeft IKEA last van online aankopen versus winkelbezoek?
“Nee, deze versterken elkaar juist. Vlak na mijn binnenkomst in 2009, kreeg onze website speciale aandacht. Op dat moment waren er 500 miljoen websitebezoekers per jaar (versus 600 miljoen winkelbezoekers). Nu (9 jaar later) zijn de online bezoekersaantallen vervijfvoudigd: 2,5 miljard in het afgelopen jaar. Hier zien wij veel meer groei ten opzichte van de bezoekers in de fysieke winkels. Gelijktijdig veranderden wij de KPI’s voor de lokale store managers. Ook online aankopen tellen mee in de beloning van hen. Vanaf dat moment kwam de integratie in denken tussen online aankopen en aankopen in de winkel tot stand. Het is niet of online of de winkel: het is beide. Combined experience. Gebruik de winkel, met alle comfort en koop waar je wilt: online of in de winkel zelf. Klanten denken niet in kanalen. Het gaat om mixed en blended experiences”.
Wat zijn je lessons learned in je loopbaan?
“Het draait om mensen, juist ook in ICT. Niet de technologie is leidend, maar mensen zijn dat. Communiceer met je stakeholders. Leer te praten in een taal die zij begrijpen, in hun termen, op een manier die hen geïnteresseerd houdt. Hierin ben ik overigens nog niet uitgeleerd. Belangrijk is ook dat je een grote passie hebt voor hetgeen waarmee je bezig bent. In mijn geval: technologie. Hierin moet je vooraan lopen. Weten wat er speelt. Nieuwsgierig zijn en blijven”.
Wat zou je anders hebben gedaan?
“Ik zou meer en frequenter communiceren met stakeholders. Dichter bij hen komen en duidelijk aangeven wat de gevolgen van veranderingen zijn”.
Wat zijn de concessies die je deed? Italië verlaten voor (onder andere) Nederland, het land waarin je kinderen opgroeien en daardoor hun roots in Italië verliezen. Dat moet toch soms pijn doen?
“Ja, mijn roots liggen elders, maar ik had in Italië nooit kunnen bereiken wat ik nu bereikt heb. Het werken in firma’s met labels die wereldwijd bekend zijn, is een ongekende ervaring geweest die ik nooit had willen missen. De wereld zie je in zijn volledigheid in plaats van lokaal. Mijn kinderen zijn wereldburgers geworden in plaats van Italianen. Zij wonen in 3 continenten. Een in Japan, een in Londen en een in Canada. Een fascinerende ervaring voor ons”.
Wat is een next step voor je?
“Chief Digital Officer is een rol die ik graag zou vervullen. Digitale transformatie is een enorme shift in doen en denken, die veel verder gaat dan de keuze tussen online en offline. Ik heb veel strategische trajecten bewandeld. De resultaten zie je soms na jaren. Ik ben de fase voorbij dat ik mij nog moet bewijzen. Ik wil weer mijn handen vuil kunnen maken. Dichter bij de praktijk, dichter bij de markt. Ik word door de inhoud gedreven en niet door status. Ik heb mooie posities gehad en hoef mij niet meer te bewijzen. Mij drijft alleen impact maken. Betekenisvol zijn voor de omgeving”.
Stel dat de Italiaanse overheid belt, de plaats waar je ooit begon, met de vraag of je hen kunt helpen? Wat zou je doen?
“Een interessante vraag. Ik sluit zoiets in ieder geval niet uit. Wel moet er echt commitment voor veranderingen zijn, anders zou ik er nooit aan beginnen. En ja, als er een digitaliseringsvraagstuk bij hoort, dan is de verleiding natuurlijk groter. Maar makkelijk zal het niet zijn om mij te overtuigen”.
